吸管妞導(dǎo)讀
在商業(yè)世界里，大多數(shù)企業(yè)都渴望綁定大客戶——訂單穩(wěn)定、量大、利潤可觀，似乎是一條“捷徑”。但20多年前，“雙童”的創(chuàng)始人樓仲平卻做了一個反常規(guī)的決定：主動放棄大客戶，專注服務(wù)中小客戶。
這一策略曾被外界質(zhì)疑：“小客戶訂單零散、利潤薄，怎么活得下去？”然而，雙童用20多年的發(fā)展證明：“小客戶原則”不僅讓企業(yè)活下來，還活得更穩(wěn)健、更自主！
今天就為大家講講“雙童”創(chuàng)始人樓仲平怎么通過小客戶原則，促成“雙童”今天國際國內(nèi)“兩條腿走路”的。
——點擊視頻看樓總的解讀——
為什么放棄“大鱷魚”專注“小蝦米”
外貿(mào)占比大利潤小
為什么“雙童”要放棄大客戶？這個故事要從1997年開始說起。那一年，"雙童"敏銳地抓住了互聯(lián)網(wǎng)的浪潮，搭建企業(yè)官網(wǎng)，運(yùn)用關(guān)鍵詞搜索獲得大量客戶信息，用郵件、傳真、電話精準(zhǔn)觸達(dá)全球客戶，實現(xiàn)了驚人的轉(zhuǎn)化率。當(dāng)時，僅通過互聯(lián)網(wǎng)就開發(fā)了五六家國際采購巨頭，到2002年時，外貿(mào)出口占比一度飆升至90%以上。
迅速發(fā)展不斷擴(kuò)大規(guī)模的“雙童”
2002-2004年，"雙童”表面上看風(fēng)光無限——沃爾瑪、Dollar Tree等國際零售巨頭的大單源源不斷，企業(yè)規(guī)模持續(xù)擴(kuò)張。但利潤率卻不斷下降，總利潤幾乎沒有提升。實際上，“雙童”的訂單在2004年幾乎被5家大客戶“承包”，美國的沃爾瑪，Dollar Tree 、K-Mart，歐洲的Task，以及香港的利豐。他們左右了“雙童”85%以上、接近90%的訂單。
但大客戶每一次下單，“雙童”就不得不調(diào)動全廠資源集中生產(chǎn)，連續(xù)多個月全力交付，導(dǎo)致企業(yè)優(yōu)質(zhì)中小客戶的訂單遭受嚴(yán)重擠壓。
這種生產(chǎn)模式帶來三重困境：其一，優(yōu)質(zhì)中小客戶的訂單被迫延期甚至取消，長期積累的客戶關(guān)系遭受嚴(yán)重?fù)p害；其二，大客戶憑借其量大優(yōu)勢，在每次續(xù)約時都要求進(jìn)一步降價，利潤逐步降低；其三，喪失經(jīng)營自主權(quán)，生產(chǎn)排期、產(chǎn)品規(guī)格、交貨時間悉數(shù)由客戶主導(dǎo)。
推行小訂單戰(zhàn)略
于是，當(dāng)同行企業(yè)紛紛追求規(guī)模擴(kuò)張、大客戶合作時，"雙童"卻選擇了一條與眾不同的發(fā)展路徑——放棄大客戶。在原有規(guī)模下“雙童”毅然調(diào)整商業(yè)模式，將經(jīng)營重點從"規(guī)模優(yōu)先"轉(zhuǎn)向"效益優(yōu)先"，明確提出"寧可盈利不做大，也不要做大不盈利"的戰(zhàn)略原則。
基于這一理念，"雙童"推出了小訂單策略：首先，要求銷售團(tuán)隊逐步放棄無利可圖的大客戶訂單，釋放產(chǎn)能用于開發(fā)日本、歐盟等市場的中小客戶；其次，積極開拓國內(nèi)高端細(xì)分市場和個性化定制業(yè)務(wù)，形成“兩條腿走路”布局；更為關(guān)鍵的是，嚴(yán)格規(guī)定單一客戶訂單量不得超過總產(chǎn)能的5%，從制度層面確?？蛻艚Y(jié)構(gòu)的合理分布。
“雙童”小客戶原則
于是，“雙童”逐步爭取到了大量原被忽視的小客戶群體，這樣一來，原先“雙童”每100根吸管僅8分錢的利潤空間，在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變后有了20%以上利潤率的提價空間，牢牢掌握了“雙童”經(jīng)營的主動權(quán)。
“小客戶原則”的價值
當(dāng)時在開發(fā)日本市場中，“雙童”便發(fā)現(xiàn)了一個現(xiàn)象，日本市場一個貨柜的利潤超過美國市場十個貨柜的利益。后續(xù)，“雙童”通過4-5年的時間，基本放棄美國市場，把日本市場做到占比第一，把歐盟市場做到占比第一。
“小客戶原則”管理案例的社會影響
目前，“小客戶原則”被收錄在國家案例庫里。在管理實踐中，“雙童”越來越能夠把握住企業(yè)特色，將經(jīng)營哲學(xué)融入進(jìn)企業(yè)管理，并進(jìn)行開拓創(chuàng)新，由此產(chǎn)生了越來越多經(jīng)典管理案例。
2010年開始，“雙童”創(chuàng)新模式逐漸引發(fā)眾多高校的持續(xù)關(guān)注，浙江大學(xué)、復(fù)旦大學(xué)、南京大學(xué)、大連理工、浙工大、浙師大、國科大、浙江財經(jīng)、浙江理工、寧波大學(xué)、寧波財經(jīng)、中國計量大學(xué)和義烏工商學(xué)院等數(shù)十所院校先后來到“雙童”做案例采編工作。
其中浙江工業(yè)大學(xué)和南京大學(xué)采編的管理案例分別被評為2016年和2017年度全國管理案例的百優(yōu)案例。在2017年全國管理案例精英賽中，《以小博大，一根吸管的藍(lán)海之旅》被指定為總決賽的PK案例。截至目前，以“雙童”為主題的案例進(jìn)入到國家案例庫的數(shù)量已有十多件。
《以小博大，一根吸管的藍(lán)海之旅》被指定為
總決賽的PK案例
如果你也對“雙童”充滿好奇，也想賦能團(tuán)隊共同成長，歡迎走進(jìn)【雙童文化研學(xué)班】，與上百位優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)者一起學(xué)習(xí)！少量名額，歡迎咨詢鎖定！
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●500W人學(xué)習(xí)@樓仲平 的商業(yè)經(jīng)：浙江人掙錢容易，因為我們有“三不做”！
●喜訊！@雙童 與華為、海信、京東等企業(yè)入圍首屆“中國企業(yè)管理最佳實踐榜”！希望雙童實踐案例能幫助更多企業(yè)走出困境！
●再獲殊榮！@雙童 蟬聯(lián)“浙商ESG經(jīng)典100”榜單！前瞻布局引領(lǐng)可持續(xù)發(fā)展！
吸管妞導(dǎo)讀
在商業(yè)世界里，大多數(shù)企業(yè)都渴望綁定大客戶——訂單穩(wěn)定、量大、利潤可觀，似乎是一條“捷徑”。但20多年前，“雙童”的創(chuàng)始人樓仲平卻做了一個反常規(guī)的決定：主動放棄大客戶，專注服務(wù)中小客戶。
這一策略曾被外界質(zhì)疑：“小客戶訂單零散、利潤薄，怎么活得下去？”然而，雙童用20多年的發(fā)展證明：“小客戶原則”不僅讓企業(yè)活下來，還活得更穩(wěn)健、更自主！
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迅速發(fā)展不斷擴(kuò)大規(guī)模的“雙童”
2002-2004年，"雙童”表面上看風(fēng)光無限——沃爾瑪、Dollar Tree等國際零售巨頭的大單源源不斷，企業(yè)規(guī)模持續(xù)擴(kuò)張。但利潤率卻不斷下降，總利潤幾乎沒有提升。實際上，“雙童”的訂單在2004年幾乎被5家大客戶“承包”，美國的沃爾瑪，Dollar Tree 、K-Mart，歐洲的Task，以及香港的利豐。他們左右了“雙童”85%以上、接近90%的訂單。
但大客戶每一次下單，“雙童”就不得不調(diào)動全廠資源集中生產(chǎn)，連續(xù)多個月全力交付，導(dǎo)致企業(yè)優(yōu)質(zhì)中小客戶的訂單遭受嚴(yán)重擠壓。
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基于這一理念，"雙童"推出了小訂單策略：首先，要求銷售團(tuán)隊逐步放棄無利可圖的大客戶訂單，釋放產(chǎn)能用于開發(fā)日本、歐盟等市場的中小客戶；其次，積極開拓國內(nèi)高端細(xì)分市場和個性化定制業(yè)務(wù)，形成“兩條腿走路”布局；更為關(guān)鍵的是，嚴(yán)格規(guī)定單一客戶訂單量不得超過總產(chǎn)能的5%，從制度層面確?？蛻艚Y(jié)構(gòu)的合理分布。
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2010年開始，“雙童”創(chuàng)新模式逐漸引發(fā)眾多高校的持續(xù)關(guān)注，浙江大學(xué)、復(fù)旦大學(xué)、南京大學(xué)、大連理工、浙工大、浙師大、國科大、浙江財經(jīng)、浙江理工、寧波大學(xué)、寧波財經(jīng)、中國計量大學(xué)和義烏工商學(xué)院等數(shù)十所院校先后來到“雙童”做案例采編工作。
其中浙江工業(yè)大學(xué)和南京大學(xué)采編的管理案例分別被評為2016年和2017年度全國管理案例的百優(yōu)案例。在2017年全國管理案例精英賽中，《以小博大，一根吸管的藍(lán)海之旅》被指定為總決賽的PK案例。截至目前，以“雙童”為主題的案例進(jìn)入到國家案例庫的數(shù)量已有十多件。
《以小博大，一根吸管的藍(lán)海之旅》被指定為
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